Pe holurile de sticlă ale corporațiilor care nu dorm niciodată, printre monitoare care clipesc ca niște avertismente perpetue, deciziile sunt luate rareori cu liniște. Cele mai multe sunt reacții. Reflexe automate, impulsuri de a „rezolva” imediat, de a „închide” ceva, de a răspunde. S-a înrădăcinat, în cultura managerială contemporană, o formă de hiperactivism profesional, în care valoarea muncii se confundă cu viteza de răspuns, iar importanța se cedează în fața urgenței.
În acest decor, aparent ultramodern dar profund medieval în relația cu timpul, revine – aproape discret – o unealtă conceptuală veche de peste șase decenii: matricea Eisenhower. Nu sub forma unui grafic decorativ în manuale de time management, ci ca formă de introspecție decizională. O grilă simplă, dar care pune întrebări dureroase: ce aleg să fac cu adevărat? Ce mă obligă contextul? Ce mă manipulează? Și, poate cel mai important: unde în viața mea profesională mai există spațiu pentru gândire?
Istorie într-un pătrat: de la buncăr la birou
Dwight D. Eisenhower, al 34-lea președinte al SUA și fost Comandant Suprem al Forțelor Aliate în Europa, nu avea luxul de a ezita. „What is important is seldom urgent, and what is urgent is seldom important”, spunea el. Era mai mult decât o vorbă de general – era filosofia unui om care în fiecare zi trebuia să aleagă între fronturi, vieți, alianțe și timp. De acolo s-a născut această matrice cu patru cadrane – un instrument prin care orice sarcină este filtrată prin două axe: importanța și urgența.
Dar în 2025, într-o lume în care „urgent” înseamnă orice mesaj WhatsApp cu două bife albastre, iar „important” este o noțiune erodată de presiuni operaționale, această matrice trebuie regândită, reinterpretată, reumanizată.
Psihologia alegerii: când prioritizarea devine act de identitate-Matricea Eisenhower
„În realitate, matricea Eisenhower este o oglindă etică. Ceea ce pui în cadranul ‘important și neurgent’ spune mai multe despre valorile tale decât orice CV”, afirmă Dr. Iulia Revens, expertă în neuroștiința deciziei și consilier strategic pentru mai multe organizații internaționale. Ea susține că oamenii cu un grad înalt de autocunoaștere aleg să-și investească energia în cadranul II – acel spațiu al proiectelor cu impact real, dar fără presiune imediată: „Acolo se dezvoltă liderii. Acolo începe prevenția, viziunea, cultura organizațională durabilă.”
Dincolo de analiză, Revens trage un semnal de alarmă: „Lipsa timpului pentru sarcinile importante dar neurgente este semnul unei culturi bolnave de acțiune. În companiile reactive, toți angajații trăiesc în cadranul I – crize continue, termene-limită permanente, stres cronic. Este ca și cum ai trăi într-un maraton fără linie de sosire.”
Cadranele nu sunt egale – și nici nu ar trebui să fie
Pentru a înțelege puterea reală a acestei matrice, trebuie să renunțăm la ideea că toate cadranele sunt doar opțiuni. Ele sunt, în esență, categorii de viață. Cadranul I – urgent și important – este inevitabil. Fiecare dintre noi se va confrunta cu crize, cu situații-limită, cu proiecte ce trebuie terminate azi. Dar dacă întreaga zi este absorbită de acest cadran, înseamnă că nu am reușit să planificăm sau să prevenim.
Cadranul II este zona de aur: dezvoltare personală, consolidarea relațiilor profesionale, strategie, reflecție, mentorat, învățare. Dar, tocmai pentru că nu urlă, nu notifică și nu are deadline, este și cel mai neglijat.
„Productivitatea reală nu înseamnă să rezolvi 100 de taskuri, ci să eviți 90 dintre ele încă din stadiul de potențială urgență”, spune Karim Al-Saleh, director de inovație la un fond de investiții din Dubai. „Folosim matricea Eisenhower la nivel de board în fiecare lună. Fiecare membru aduce proiecte în cadranul II. Dacă trec două ședințe și nu s-au făcut pași acolo, e clar că avem o problemă de direcție, nu doar de execuție.”
De ce atât de puțini folosesc Matricea Eisenhower? Rezistența culturală la simplitate
Paradoxal, tocmai simplitatea acestui instrument îl face deseori ignorat. „Managerii caută metode complicate, aplicații cu AI, KPI-uri sofisticate. Dar adevărul e că majoritatea deciziilor bune se iau pe hârtie, cu un pix, într-un cadru liniștit,” spune Ana-Maria Bujor, coach executiv și autoare a volumului Decizia lucidă.
Bujor povestește despre un CEO care, după 20 de ani de carieră, a descoperit că 60% din activitățile lui zilnice erau în cadranul III – urgente, dar neimportante. „El era considerat eficient, dar în realitate era un pompier. Excelent în a stinge incendii, dar nu construise niciun sistem care să prevină focul.”
Matricea Eisenhower ca reflecție strategică: din haosul zilnic în arhitectura deciziilor lucide
În birourile de sticlă și în apelurile video ale boardurilor globale, deciziile se iau adesea sub presiune, în grabă, în fluxuri continue de briefinguri, tabele și presupuneri. În acest ritm, multe organizații confundă viteza cu viziunea. Dar cei care au înțeles adevărata valoare a matricei Eisenhower o folosesc nu ca pe o unealtă de prioritizare mecanică, ci ca pe un proces ritualic de reașezare a sensului.
Leadership și decizie conștientă: cum arată în practică?
La Zurich, într-o companie elvețiană de consultanță în riscuri climatice, CEO-ul impune ca fiecare întâlnire lunară de strategie să înceapă cu o revizuire colectivă a cadranului II. Fiecare lider de departament trebuie să prezinte un proiect important, neurgent, care a fost neglijat. Se caută motive, nu vinovați. Se analizează blocaje. Apoi se decide alocarea de timp și resurse pentru acele inițiative.
„Este radical ce facem, pentru că inversăm logica obișnuită”, explică Karin Dürer, directoare de strategie. „Nu plecăm de la ce trebuie rezolvat urgent, ci de la ce este profund relevant pentru misiunea noastră. Și ne-am dat seama că, atunci când investim acolo timp de calitate, urgențele dispar aproape organic.”
Delegarea și eliminarea: două tabuuri ale mediului profesional
Dacă prioritizarea pare, la suprafață, un exercițiu de claritate, realitatea este mult mai incomodă. Pentru a aplica matricea Eisenhower autentic, trebuie să învățăm să delegăm și să renunțăm – două dintre cele mai subestimate, dar esențiale abilități în leadership.
În multe organizații, mai ales în cele tradiționale sau profund ierarhice, delegarea este privită cu suspiciune. Managerii se tem că a delega înseamnă a pierde controlul sau relevanța. Nimic mai greșit, spune Hiro Tanaka, expert în eficiență decizională și fost consilier pentru Ministerul Muncii din Japonia: „Liderii buni nu sunt cei care fac totul, ci cei care știu exact ce trebuie să nu mai facă. Cadranul III e plin de activități urgentate artificial. A le delega e o formă de igienă mentală și managerială.”
Și mai delicat este cadranul IV – activitățile neurgente și neimportante. Aici, matricea devine o lupă etică. Câte dintre lucrurile pe care le facem zilnic intră în această categorie? Scrollatul compulsiv, ședințele fără agendă, feedback-urile necerute, micro-managementul, e-mailurile CC inutile – toate sunt parte din această zonă cenușie, consumatoare de energie dar lipsite de esență.
Timpul, acest capital necontabilizat
Unul dintre cele mai puternice efecte ale folosirii consecvente a matricei Eisenhower este conștientizarea reală a modului în care ne investim timpul. Nu în ore, ci în valoare decizională. O oră petrecută într-un cadran greșit poate produce zile întregi de muncă irosită.
„Am lucrat cu echipe de elită din banking și consultanță, oameni care muncesc 14 ore pe zi. Dar când am făcut auditul decizional pe baza matricei, ne-am dat seama că doar 25% din timp era în cadranele I și II. Restul era risipă operațională,” povestește Selma Otieno (intr-un video din on line), coach și expertă în arhitectura obiceiurilor de muncă.
Ea recomandă ca matricea să nu fie un exercițiu singular, ci un cadru permanent: pe whiteboard, în CRM-uri, în planificarea trimestrială. „Orice sarcină, înainte de a fi acceptată, trebuie să treacă prin această întrebare dublă: este importantă? Este urgentă? Dacă nu răspunzi clar, ai pierdut deja controlul asupra agendei tale.”
Transformare organizațională: Matricea Eisenhower ca ADN cultural
Companiile care adoptă această matrice la nivel de sistem au rezultate vizibile în timp. Absenteism mai mic, claritate în comunicare, reducerea burnoutului. La nivel profund, însă, ceea ce se transformă este cultura însăși: din reactivă în strategică.
Un exemplu radical este o agenție de creație din Amsterdam, care a înlocuit KPI-urile clasice cu indicatori pe baza cadranelor Eisenhower. Fiecare angajat are drept obiectiv nu doar livrarea de taskuri, ci și investiția în activități din cadranul II: învățare, propuneri creative, colaborare transdisciplinară. Rezultatul? Proiecte mai originale, echipe mai motivate, rotația personalului redusă cu 40%.
O formă de luciditate aplicată
Matricea Eisenhower, în lectura sa contemporană, nu este un tabel. Este o filozofie decizională. Un test constant al capacității noastre de a rezista tentației urgentei și de a alege conștient ceea ce contează. Într-o lume în care zgomotul informațional a devenit permanent, această matrice ne oferă un spațiu de liniște. Nu ca formă de izolare, ci ca platformă pentru decizii lucide, coerente și asumate.
Sau, cum spune Ferrera – același psiholog organizațional citat în prima parte – „Esența leadershipului nu e în a răspunde bine, ci în a alege bine la ce să răspunzi.”
Daca te intereseaza si alte subiecte pe teme asemenatoare te invit sa citesti articolul -1% Mai Bine în Fiecare Zi: Cum să Crești și să Evoluezi Constant https://retetedeviata.com/1-mai-bine-in-fiecare-zi-cum-sa-cresti-si-sa-evoluezi-constant/